I implementeringsfasen är det viktigt att fortsätta att arbeta via en styrgrupp på rätt nivå i hierarkin. Dvs styrgruppen ska ha det formellt beslutande mandatet att genomföra projektet. Det ska vara fortsatt tydligt vem som äger förändringsprocessen och vem som har resurser och befogenheter att fatta olika beslut. Forskning visar att den goda arbetsplatsen bl.a. är tydlig vad gäller vem som har ansvar för vad, att den formella delegationsordningen tydlig och klar. Den "dåliga" arbetsplatsen, å andra sidan, karaktäriseras av en decentraliserad problemlösning där t.ex. beslut som är kopplade till hur finansieringen ska lösas skjuts neråt i organisationen. Om organisationen är otydlig och öppen föremål för olika tolkningar ökar konfliktrisken.
Konkreta tips
Gå igenom delegationsordningen för projektet i samverkansgruppen och se till att den är tydlig.
För ut delegationsordningen, rollfördelning och mandat i organisationen så att chefer och medarbetare vet vem som gör vad.
Sociala relationer i arbetslivet Härenstam, A. & Bejerot, E. (red.) (2010) Sociala relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups
Information, kommunikation och dokumentation
Följ upp och utvärdera kommunikations- och informationsplanen runt projektet i implementeringsfasen. Planen kanske inte passar när man har kommit en bit in i övergången till flexkontor så revidera den om nödvändigt.
Konkreta tips
Ansvariga i projektgruppen ska se till att noggrant dokumentera underlag, beslut och information till medarbetare under förändringsprocessen.
Undvik att sprida informationen i linjen, lägg ut den på bred front. Det underlättar för enskilda chefer, tar bort ansvaret att sprida information som gäller samtliga medarbetare.
Dokumenten får gärna ligga samlade t.ex. på en webbsida, så att alla chefer och medarbetare lätt kan hitta dom.
Var tydlig med vilken roll konsulter ska ha och hur mycket de ska vara involverade under implementeringsfasen.
Konkreta tips
Utvärdera det kontinuerligt och ha en tät dialog med alla parter.
Om konsulter anlitas se till att dom finns med i rätta grupper, allt för att samordna förändringsprocessen och underlätta kommunikation och informationsspridning.
Lästips
Organisationsförändring och förändringsledarskap Jacobsen, D.I. (2013) Organisationsförändring och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur
Interna resurser
Utvärdera kontinuerligt om organisationen har de resurser som krävs för att ro iland förändringen. Det gäller det personella, kompetensmässiga och ekonomiska. Håll emot önskemål om att starta andra resurskrävande projekt som inte är direkt kopplade till flexkontoret. Den är krävande nog som det är. Arbetsmiljölagstiftningen säger att arbetsgivaren ska se till att de arbetsuppgifter och befogenheter som tilldelas arbetstagarna inte ger upphov till ohälsosam arbetsbelastning. Det innebär att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet.
Konkreta tips
Inför en stående punkt om resurser på projektgruppsmötena, där gruppen analyserar om man har det man behöver för att ro förändringen i land när det gäller mantimmar, kompetenser och finansiering.
På arbetsplatsträffar och i medarbetarsamtal, fråga upp och dokumentera de behov av resurser och stöd som medarbetarna signalerar att de behöver. Återkoppla detta till projektgruppen för flexkontoret.
Projektgruppen ska efter att ha analyserat resursbehovet i sin tur återkoppla beslut och åtgärder till verksamheten
Organisationsförändring och förändringsledarskap Jacobsen, D.I. (2013) Organisationsförändring och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur
Framgångsrikt förändringsarbete: om individ och organisation i förändring. Angelöw, B. (2010) Framgångsrikt förändringsarbete: om individ och organisation i förändring. Stockholm: Natur och kultur.
Lokalutnyttjande och arbetssätt
Utvärdera kontinuerligt om den verksamhet som flyttat till flexkontor verkligen passar i den tänkta miljön. Ha kontroll över vilka verksamheter och medarbetare som faktiskt befinner sig i lokalerna med avseende på t.ex. verksamhetens behov, beläggningsgrad, individuell anpassning och inomhusmiljö.
Se det inte som något negativt om inte alla verksamheter passar för flexkontor. Verksamheter som kräver mycket telefontid med känsliga samtal belagda med sekretess ska inte bedrivas i flexkontor då detta innebär negativa konsekvenser för produktivitet, att man kanske bryter mot lagstiftning och att den enskilda medarbetaren belastas med det som kallas samvetsstress. Att inse och verka för att verksamheten består av olika delar som har olika behov och därmed kanske behöver olika typer lokaler, är en styrka och vittnar om en organisation som bryr sig om och månar om sina medarbetare och verksamhetens kvalité.
Konkreta tips
Under genomförandefasen, utvärdera om den verksamhet som flyttats till flexkontoret passar där. Om inte, flytta tillbaka den eller se till att skapa de stödytor som verksamheten behöver, t.ex. tysta och ljudisolerade rum för känsliga samtal
Sprid kunskapen i organisationen att arbetsmiljölagstiftningen har som princip att anpassa arbetsmiljön så den blir funktionell för den enskilde medarbetarens behov när denne ska nå organisationens mål.
Utbilda chefer och medarbetare i offentlighets- och sekretessfrågor
I genomförandefasen blir det tydligt vad som fungerar bra och det som inte blev som man tänkt sig. I ett så stort projekt som att flytta verksamheten in i ett flexkontor kan man inte förutse alla konsekvenser, man måste vara beredd på att förändra och uppdatera riskbedömningarna.
Konkreta tips
Fortsätt att övervaka förändringsprocessen i samverkansgruppen (med facklig representation) och se till att arbetsmiljöfrågan är en återkommande punkt på agendan.
Se till att göra riskbedömningar och konsekvensanalyser så fort verksamheten kräver det.
Prioritera och åtgärda problem samt följ upp och utvärdera om det blev som man tänkt sig.
